Strategische Kompetenz: Von der Kunst, den richtigen Weg zu finden, Teil II

Im letzten Beitrag hatte ich veranschaulicht, was strategische Kompetenz bedeutet. Der Anlass dafür ist die Erkenntnis, dass strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von Maßnahmen im Managementalltag häufig zu kurz kommt. Heute geht es um die Anschlussfrage: Wie kann man im Projekt oder bei der Lösung unternehmerischer Fragstellungen strukturiert den strategischen Korridor festlegen, zum Beispiel den roten Faden für ein Marketingkonzept?

Dabei geht es mir im Folgenden um strategische Kompetenz als Grunddisziplin für Orientierung und Klarheit im Projektmanagement. Es geht an dieser Stelle nicht um die Herausforderung bei der Umsetzung, um strategisches Management insgesamt oder um strategische Techniken im Einzelnen. Dies sind zweifellos wichtige Themen, die für nachhaltiges Projektmanagement und eine erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit bedeutsam sind. Hierfür gibt es umfangreiche Ratgeber und Fachliteratur; ein Fundgrube ist beispielsweise das McKinsey Quarterly (siehe www.mckinseyquarterly.com – interessant gerade der Beitrag von Januar 2011 „Creating more value with corporate strategy“). Präzise, gut gemachte Einführungen zur Thematik finden Sie auch im Portal 4managers, zum Beispiel zur Strategieverwirklichung.

Strategische Kompetenz kann durch einen moderierten Dialog gezielt gefördert werden

Um den richtigen Weg für ein Vorhaben zu finden und die entsprechenden Maßnahmen nachhaltig aufzusetzen, braucht man Klarheit und Orientierung. Wie genau stellt sich die Ausgangssituation dar? Wie groß ist der Handlungsspielraum? Welche Maßnahmen kommen in Frage und wie wirken sie? Was sind die Erfolgstreiber? Welche Risiken bestehen?. Diese und viele weitere Fragen müssen in einem systematischen Prozess beantwortet werden. Dabei hilft ein moderierter Dialog. Dies kann ein Workshop sein, in dem sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmens- und Kompetenzbereichen interdisziplinär und lösungsorientiert mit der spezifischen Fragestellung auseinandersetzen. Es kann aber auch ein intensives und breitgefächertes Beratungs- oder Mentorengespräch sein, bei dem das jeweilige Projekt im größeren Unternehmenszusammenhang systematisch beleuchtet wird. Man kann den moderierten Dialog auch „imitieren“ und die notwendige strategische Reflexion allein betreiben, wenn man diszipliniert und strukturiert die erforderlichen Fragestellungen abarbeitet. Bei komplexen und für den Unternehmenserfolg besonders wichtigen Managemententscheidungen ist es allerdings ratsam, für Anregungen und Feedback weitere unternehmensinterne und externe Personen einzubinden, um so ein möglichst breitgefächertes Spektrum an Impulsen, Erfahrungen und Interessen in die Überlegungen einbeziehen zu können.

Strategieworkshops sollten aber nicht zu groß angelegt sein (ideal ist eine Größe von 8 bis 10 Personen), weil es sonst schwer wird, in der Gruppe zu verbindlichen Einschätzungen und Bewertungen zu kommen.

Welche Form auch immer man wählt, folgende Aspekte gilt es zu verbindlich zu klären (Auswahl):

  1. Klarheit über die Zielsetzung eines Vorhaben gewinnen
    Angenommen, Sie wollen ein Marketingprogramm für den für den Launch eines neuen Produktes aufsetzen. Sie sollten dann zunächst Klären, auf welche unternehmensstrategische Zielsetzung das Programm überhaupt einzahlen soll: etwa Umsatz- und Ergebnissteigerung in einem bestimmten Geschäftsfeld, Gewinn von Marktanteilen in einem Branchensegment, Innovationsführerschaft, besseres Image und Intensivierung der Kundenbeziehung, Änderungen in der Markenhierarchie o.ä. Verschiedene unternehmerische Zielsetzungen können auch zusammentreffen. Wichtig ist in jedem Fall, zu Beginn der Planungen und danach in konsequent in allen Stufen des Programms und bei allen Managemententscheidungen die übergeordneten unternehmenspolitischen Interessen im Bewusstsein zu behalten. Dabei sollte es für alle Projektbeteiligten (und auch im Interesse der unternehmensinternen Transparenz) klar und verbindlich formuliert werden, was Priorität hat. Nur dann können Einzelkonzepte und spezifische Maßnahmen nachhaltig wirken.

    Für Unternehmensgründer in der Startphase ist es besonders wichtig, bei einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konsequent zu berücksichtigen, welche Ziele man eigentlich damit verfolgt. Gerade in der sensiblen Vetrauen schaffenden Startphase müssen die Unternehmensinteressen für Kunden und Stakeholder nachvollziehbar vermittelt werden. Dazu müssen sie vorher klar festgelegt werden. Der Marktauftritt wirkt sonst uneinheitlichen und inkompetent. Vor allem sollte differenziert werden, welche Maßnahmen eher auf quantitative Ziele (z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrads) und welche auf qualitative Ziele (z.B. Aufbau von Vertrauen und verlässlichen Kundenbeziehungen) einzahlen.

    Dieser erste Schritt mag vielen selbstverständlich erscheinen. In der Realität passiert es aber häufig, dass der berühmte zweite Schritt vor dem ersten gemacht wird und konzeptionelle Planungen ohne diese solide Grundlage erfolgen. Dies behindert die unternehmerische Wertschöpfung.

  2. Klarheit über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von Vorhaben sorgfältig analysieren und bewerten
    Auf diesen Aspekt sollte man viel Zeit verwenden. Es gilt, möglichst umfassend die Stärken, Schwächen, Positionierungschancen sowie die Risiken (negative Wettbewerbsaktivitäten, fehlende Alleinstellung des Angebots o.ä.) im Kontext des spezifischen Projekts zu erfassen und zu bewerten. Daraus lassen sich die spezifische Erfolgsfaktoren und Reputationstreiber, aber auch Kernbotschaften und wichtige Themenfelder ableiten, die in der Folge dann mit einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen belegt werden. Diese sogenannte SWOT-Analyse lebt von der intensiven Diskussion der einzelnen Faktoren. Jeder Teilnehmer muss seine Einschätzungen genau begründen. Auf diese Weise entsteht ein differenziertes Bild aller Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten, die im Rahmen des Projektes bestehen.

    In etablierten Unternehmen führt diese Analyse oft zur Erkenntnis, dass es Widersprüche in der Unternehmenstätigkeit gibt (zum Beispiel zwischen Unternehmenszielen und Marketingstrategien), die vermieden werden sollten. Die SWOT-Analyse lohnt sich auch für Startups, die auf diese Weise einen kritisch-distanzierten Blick auf das eigene Geschäft gewinnen und Argumente sowie Kriterien beispielsweise für Marketingkampagnen aus der Kundenperspektive ableiten können.
    Die SWOT-Analyse zeigt somit den strategischen Handlungsspielraum auf. Sie zeigt bei etablierten Unternehmen ein klares Veränderungsprofil auf beziehungsweise bei Startups die Bedingungen und Möglichkeiten der Marktpositionierung.

  3. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung eines Vorhaben festlegen
    Strategische Kompetenz bedeutet auch, das richtige Set an möglichen Maßnahmen zu kennen und ihre Wirkung einschätzen zu können. Häufig wird der Fehler gamcht, dass Vorfestlegungen oder verfrühte Bewertungen von Maßnamen getroffen werden. Strategische Kompetenz ist aber stets ein Mix aus strukturiertem, systematischen Vorgehen und Kreativität. Zunächst ist daher Kreativität und Flexibilität gefragt, um den Spielraum möglicher Maßnahmen richtig abzustecken und kein Chance unberücksichtigt zu lassen. Erst danach erfolgt die Bewertung, Priorisierung und Festlegung auf bestimmte Einzelmaßnahmen.
  4. Schlüssiges integriertes Umsetzungskonzept aufsetzen und die eigene Briefingkompetenz stärken
    Nur integrierte Umsetzungskonzepte, nicht aber isolierte Einzelmaßnahmen, führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Strategische Kompetenz beinhaltet daher auch die Fähigkeit, konkrete Einzelmaßnahmen zu verzahnen, Synergien zu verstehen und alles in ein schlüssiges Gesamtkonzept zu gießen. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind, aber innerhalb einer Bandbreite flexibel steuerbar bleiben. Man spricht hierbei vom strategischen Korridor als Koordinatensystem dieses Konzepts.

    Nur wer die Zielrichtung und die Koordinaten seines Plans gut vermitteln kann, ist auch in der Lage, Mitarbeiter oder externe Dienstleister (Agenturen, Berater, Freelancer) mit den notwendigen Umsetzungsschritten effizient zu beauftragen. Deswegen möchte ich darauf hinweisen, dass strategische Kompetenz daher auch eine hohe Briefingkompetenz bedeutet. Hierin liegt eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Falsche unvollständige oder irreführende Briefings sind weitverbreitet und führen oft zu einer Vergeudung personeller und finanzieller Ressourcen. Nur wer in der Lage ist, eine definierte Marschrichtung aufzuzeigen und andere auf diesen Weg richtig einzustimmen, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung und Zielerreichung der Maßnahmen. Da praktisch fast jeder Unternehmensbereich externe Dienstleister mit speziellen Aufgaben betreut, sollten Unternehmen allgemein die Briefingkompetenz ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren und Standards vorgeben.

  5. Wirkungskontrolle einplanen: Maßnahmen messen, Ziele und Strategien gegebenenfalls adjustieren
    Nur der effektive Ressourceneinsatz führt langfristig zum Unternehmenserfolg. Daher muss die erwartete Wirkung aller Maßnahmen und Handlungen über das Gesamtprojekt hinweg aufmerksam beobachtet und ausgewertet werden. Wirkungsschwache Aktivitäten sollten vermieden werden. Dies gilt auch in kleinen Dingen: Ein Info-Flyer zum Beispiel, der aktuelle Informationen zum Unternehmen vermittelt und nach zwei Monaten noch kartonweise ausliegt, bedeutet Mittelverschwendung. Ein Internetauftritt, der über längere Zeit hin keine Aufmerksamkeit findet, ebenso. Pressearbeit, die zu keiner sichtbaren Presseresonanz führt, setzt möglicherweise die falschen Themen und muss optimiert werden. Strategische Kompetenz bedeutet, die Wirkung von Maßnahmen im Blick zu behalten und als Konsequenz, Strategien und Mittel anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Frage, wie und nach welchen Kriterien man die Wirkung der Maßnahmen messen will, sollte schon zu Beginn in der Planungsphase berücksichtigt werden.

Fazit:

Strategische Kompetenz bedeutet, Ziele, Maßnahmen und Wirkung innerhalb eines strategischen Korridors verbindlich festzulegen. Es ist wichtig, dass dies schriftlich fixiert wird, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das gilt auch für Einzelkämpfer, deren Überlegungen und Planungen nicht im Vagen bleiben sollen. Der Vorteil eines solchen, auf strategische Kompetenz ausgerichteten Vorgehens ist:

  • Sie erhalten größere Klarheit über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens. Sie können Situationen und Handlungsspielräume besser erfassen und bewerten. Sie erkennen Widersprüche und mögliche Interessenkonflikte bei der Ansprache Ihrer Zielgruppen oder im Unternehmensauftritt insgesamt.
  • Sie erkennen hemmende und unterstützende Faktoren bei der Umsetzung des Unternehmenskonzepts. Sie können Stärken betonen, sich auf Risiken vorbereiten und Chancen sowie bestimmte Reputationstreiber gezielt nutzen.
  • Sie sind in der Lage, den strategischen Korridor für Maßnahmen Briefingvorgabe intern und extern effektiv zu vermitteln.
  • Sie denken und handeln grundsätzlich wirkungsorientiert und damit effizient.

Anmerkung zum Schluss:

Wenn Sie durch systematisches Abarbeiten der genannten Themen den richtigen Weg, die optimale Strategie, für Ihre Aufgabenstellung erarbeitet haben, sollten Sie den interessanten Beitrag im McKinsey Quarterly lesen: „Have you tested your strategy lately?“. Gehen Sie die dort genannten 10 Fragen durch. Sie sind zwar breiter angelegt, nämlich auf die Unternehmensstrategie insgesamt, lassen sich aber gute auf einzelne Konzepte übertragen. Sie werden rasch feststellen, dass strategische Kompetenz eine breitgefächerte Anforderung darstellt.

Wenn Sie einen Moderator für Ihren Srategieworkshop oder die systematische Erarbeitung eines wirkungsvollen Maßnahmenkonzepts suchen, kontaktieren Sie uns gerne hier im Unternehmershuttle oder unter http://www.wordsvalues.de. Im nächsten Beitrag werden wir der Frage nachgehen, wer Sie dabei am besten unterstützen kann, Ihre strategische Kompetenz zu fördern.

About Wolfgang Griepentrog

Dr. Wolfgang Griepentrog hat rund 20 Jahre lang als verantwortlicher Kommunikationsmanager auf Industrieseite, in der Unternehmensberatung und im Agenturgeschäft gearbeitet. Bis 2007 leitete er die Konzern-PR eines internationalen Handelskonzerns. Als PR- und Managementberater sowie Interim Manager befasst er sich mit den Grundbedingungen erfolgreicher Kommunikation. Er unterstützt Startups und Investoren bei der Entwicklung glaubwürdiger Positionierungsstrategien und einer erfolgreichen Unternehmensstory. Mit der Initiative "Das Glaubwürdigkeitsprinzip" engagiert er sich zudem für mehr Glaubwürdigkeit und Effizienz in Management und Kommunikation.

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