Strategische Kompetenz, Teil III: Wie vermittelt man Strategieorientierung als Grundprinzip von Unternehmensführung und Projektsteuerung?

In den ersten zwei Beiträgen zu diesem Thema habe ich skizziert, was strategische Kompetenz bedeutet und welche Fragestellungen in der Praxis bei der Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie systematisch zu klären sind. Dabei haben Sie möglicherweise einen doppelten Effekt bemerkt:

  1. Das strukturierte, ziel- und wirkungsorientierte Nachdenken über die Anforderungen und Facetten eines Projekts oder Unternehmens führt dazu, dass Komplexität verständlich wird. Zusammenhänge werden sichtbar und berechenbar. Das ist ein großer Vorteil, denn die Beherrschung von Komplexität ist die Grundlage effizienten und nachhaltig erfolgreichen Managements. Andersherum: Unternehmerischer Erfolg wird geschwächt, wenn wichtige Zusammenhänge nicht verstanden und beachtet werden. Strategische Kompetenz heißt, die Komplexität der Einfluss- und Wirkungsfaktoren zu beherrschen.
  2. Strategie bedeutet auch Verbindlichkeit: Wer Zusammenhänge versteht, muss sie auch konsequent berücksichtigen und darf nicht den Blick für das große Ganze zugunsten eigener Partikularinteressen verlieren. Eine Strategie, ein gemeinsam definierter Weg macht nur dann Sinn, wenn man nicht im Detail davon abrückt. Das klingt selbstverständlich, aber gerade hier liegt in der Praxis die Herausforderung strategischer Unternehmensführung und Projektsteuerung. Strategische Kompetenz ist insofern eine spezifische Denk- und Handlungsweise, und alle an einem Projekt beteiligten Personen bzw. Mitarbeiter sollten sie sich zu eigen machen und trainieren.

Dies führt zu der Frage: Wie vermittelt man eigentlich strategische Kompetenz? Wie sorgt man (als Projektleiter oder als Top-Manager des Unternehmens) dafür, dass sich Strategieorientierung als Grundprinzip des Managements durchsetzt? Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil? Was fördert strategische Kompetenz im Projektteam und im Unternehmen? Unternehmen – auch Gründern und Startups – mangelt es in der Regel nicht an Marketingwissen und Kompetenz über Techniken und Strategien. Die Crux liegt stets im Transfer all dieses Wissens in die Praxis.

Strategische Kompetenz hat viele Facetten. Sie ist mehr als die Fähigkeit, eine Strategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie bedeutet auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell) auf diesem Weg mitzunehmen und ihr Bewusstsein für Zusammenhänge und Ziele zu schärfen.
Dazu ist eine starke interne Kommunikation gefragt. Diese muss vor allem die Vernetzung und Einbindung aller Beteiligten fördern. Ob es um unternehmensstrategische Fragen oder um die effiziente Ausrichtung eines Marketingprogramms geht: in jedem Fall ist es wichtig, alle Beteiligten ins Boot zu holen, ihnen die Zielsetzung und den Sinn einer Strategie immer wieder klar zu machen, sie zur Offenheit für eigene innovative Problemlösungen und zur aktiven Umsetzung der Strategie zu motivieren. Dazu kann man Plattformen für Austausch und Informationen schaffen, je nach Situation beispielsweise einen Strategie-Newsletter, regelmäßige Updates von Projektfortschritten oder ein bestimmtes Workshopformat. Unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten der beteiligten Personen können so erfahren und eingebunden werden.

Interne Kommunikation muss außerdem Verbindlichkeit herstellen, das heißt die verbindliche Orientierung an Zielen und Strategien sicherstellen. Eine Möglichkeit ist es, alle Projektbeteiligten zu verpflichten, regelmäßig einen Statusbericht über Stand und Fortschritt zu den jeweiligen strategie- und umsetzungsrelevanten Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich abzugeben. Es kann – je nach Größe von Projekt und Unternehmen – hilfreich sein, hierzu besondere Berichtsstandards festzulegen. Solche Standards erleichtern es, Projektfortschritte zu messen. Sie helfen mit, die Dynamik und die Ergebnisorientierung von strategischen Maßnahmen sicherzustellen.

Weitere Anforderungen ließen sich formulieren. In der Managementpraxis werden die genannten Aspekte jedoch längst nicht konsequent befolgt. Sowohl bei Strategieprozessen als auch bei der strategieorientierten Umsetzung von Maßnahmenprogrammen erfahren Projektmanager häufig eher Abschottung und Geheimniskrämerei. Projektfortschritte werden nicht klar dokumentiert, sei es weil man die Messung und Bewertung verhindern oder sich nicht durch halbfertige Ergebnisse angreifbar machen möchte. Mitarbeiter werden oft nur halbherzig eingebunden, weil deren kreative Impulse und Maßnahmenvorschläge für Vorgesetzte oder Projektmanager unter Umständen zusätzlichen Aufwand oder den Verlust von Einfluss bedeuten. Das heißt: Im Praxisalltag der Unternehmen wird strategische Kompetenz zwar durchgehend erwartet, sie wird aber kaum gefördert oder durch gute interne Kommunikation unterstützt.

Die Förderung strategischer Kompetenz setzt bestimmte Einzelkompetenzen und Fähigkeiten voraus. Gutes Management fördert diese Fähigkeiten. Das folgende Kompetenzmodell zeigt sie im Überblick:

Kompetenzmodell für strategierelevante Anforderungen

  • Da ist zunächst die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Zusammenhänge erkennen und vermitteln zu können, ist von zentraler Bedeutung.
  • Ebenso wichtig ist ein zweites Merkmal: die umfassende Führungskompetenz. Strategische Kompetenz heißt, einen klaren Weg zur Problemlösung aufzeigen, gehen und das Commitment der Mitarbeiter oder Projektbeteiligten einfordern. Transparenz und Orientierung, aber auch Koordinationsfähigkeit spielen dabei eine große Rolle.
  • Drittens Veränderungskompetenz: Ob Unternehmensstrategie oder Projekt, die Umsetzung einer Strategie erfordert die Fähigkeit zur Entwicklung, Bewegung und Veränderung. Organisationen sind aber von Natur aus nicht veränderungswillig. Flexibilität und Veränderungsbereitschaft müssen geweckt und gefördert werden.
  • Und viertens: Strategische Kompetenz ist auch eine Frage der unternehmerischen Kompetenz, denn die Partikularinteressen (beispielsweise von Vertrieb, Kommunikation oder Risikomanagement) müssen stets die übergeordneten Unternehmensziele und –interessen im Blick behalten.

Nicht Merkmal von strategischer Kompetenz, aber ebenso Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Strategieprozessen und spezifischen Problemlösungen, ist die Fähigkeit, alle Maßnahmen und Vorgaben strategiekonform in eine integriertes Gesamtkonzept gießen zu können (Konzeptfähigkeit). Auch Fachkompetenz ist für den Projekterfolg wichtig, gehört aber nicht zur strategischen Expertise.

Dieses Kompetenzmodell skizziert in groben Zügen ein breites Anforderungsprofil. In der Praxis stehen Partner und Dienstleister zur Verfügung, die Sie bei der Entwicklung und Umsetzung effizienter Strategien unterstützen und die strategische Kompetenz im Team fördern. Aber Achtung: Interessenkonflikte sind möglich! Ein kurzer Überblick zeigt, wer Ihnen mit Blick auf die strategische Kompetenz ein guter Sparringpartner ist:

Agenturen: Werbe-, PR- oder Marketingagenturen denken und handeln in der Regel umsetzungsorientiert. Vernetztes und strukturiertes Denken und Handeln sowie unternehmerische Kompetenz zeichnen sie in der Regel aus. Allerdings ist das klassische Agenturgeschäft in der Regel stark produkt- und geschäftsfeldorientiert und damit nicht frei von Akquiseinteressen. Das kann sensible strategische Überlegungen einengen.

Unternehmensberater: Marketing- oder klassische Unternehmensberater haben Strukturen, Prozessabläufe und branchenspezifischen Know-how im Blick. Sie sind gute Sparringpartner und Impulsgeber in allen vier Kompetenzfeldern, solange sie nicht standardmäßig fertige Lösungswege bei ihren Kunden einsetzen. Das kommt häufig vor. Es kann den unabhängigen Blick für die richtige Strategie verbauen und damit die strategische Kompetenz schwächen.

Strategieberater: Es gibt auch Berater mit speziellen Kompetenzen und Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Strategien. Sie haben den Vorteil, dass sie in der Regel strategische und operative Empfehlungen trennen und bei ihren Empfehlungen nicht mögliche Folgeaufträge einplanen. Sie sind prädestiniert, strategische Kompetenz zu fördern. Allerdings ist Strategieberatung (wie übrigens auch „strategische Kommunikation“) ein Leistungsversprechen, das nicht in allen Fällen auch kompetent ausgefüllt wird.

Coach/Trainer: Coaching ist ein moderierter Dialog, bei dem Fragestellungen strukturiert abgearbeitet werden. Systematisches, vernetztes Denken und Veränderungskompetenz kann Coaching fördern. Auch die Führungskompetenz hat ein Coach durch seinen Fokus auf Personen und Rollen im Blick, weniger allerdings die unternehmerische Kompetenz. Kritische Distanz ist bei Coachinganbietern geboten, die auch als Berater tätig sind. Diese Verbindung kann je nach Thema zu Interessenkonflikten führen.

Mentoren/Business Angels: Mentoren und Business Angels bieten idealerweise über einen bestimmten Zeitraum hinweg eine intensive Rundum-Betreuung in grundsätzlichen Unternehmensfragen. Sie hinterfragen und prüfen Strategien und Maßnahmen mit Blick auf den Unternehmenserfolg. Sie sind gute Impulsgeber, um die unternehmerische Kompetenz und auch die Führungskompetenz zu stärken.

Fazit

Strategieorientierung vermittelt man, indem man Komplexität auflöst, alle an einem Projekt oder einem Strategieprozess beteiligten Personen einbindet und ihr Engagement einfordert und indem man ihnen konsequent klare Orientierung zu Status, Sinn und Zielrichtung des Vorhabens gibt. Strategische Kompetenz ist die Fähigkeit hierzu. Sie beinhaltet facettenreiche Anforderungen, nämlich die Fähigkeit zu vernetztem und strukturiertem Denken und Handeln, sowie die Führungs-, Veränderungs- und unternehmerische Kompetenz.

Nutzen Sie dieses einfache Modell, um gezielt Ihre strategische Fitness im Managementalltag zu stärken!

About Wolfgang Griepentrog

Dr. Wolfgang Griepentrog hat rund 20 Jahre lang als verantwortlicher Kommunikationsmanager auf Industrieseite, in der Unternehmensberatung und im Agenturgeschäft gearbeitet. Bis 2007 leitete er die Konzern-PR eines internationalen Handelskonzerns. Als PR- und Managementberater sowie Interim Manager befasst er sich mit den Grundbedingungen erfolgreicher Kommunikation. Er unterstützt Startups und Investoren bei der Entwicklung glaubwürdiger Positionierungsstrategien und einer erfolgreichen Unternehmensstory. Mit der Initiative "Das Glaubwürdigkeitsprinzip" engagiert er sich zudem für mehr Glaubwürdigkeit und Effizienz in Management und Kommunikation.

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