Was bedeutet strategische Kompetenz? Von der Kunst, den richtigen Weg zu finden

Gutes Management zeichnet sich durch eine vorausschauende, effiziente und verantwortungsbewusste Steuerung von Ressourcen aus. Täglich werden Lösungswege für spezifische Herausforderungen erarbeitet und Maßnahmen umgesetzt. Wie aber findet man den optimalen Weg zum definierten Ziel? Wie erkennt man die Gestaltungsmöglichkeiten? Wie steuert man budgetäre, personelle und organisatorische Ressourcen bestmöglich? Von der Kunst, den richtigen Weg zu finden, hängt viel ab –auf Projektebene wie auf Unternehmensebene insgesamt. Grundlage jeder erfolgreichen Geschäftstätigkeit ist dabei die strategische Kompetenz. Für viele ist dies ein unscharfer Begriff. Was er bedeutet, möchte ich in diesem Impuls beleuchten. Dabei geht es nicht um einzelne strategische Methoden, sondern um grundsätzliche Anregungen. Sie betreffen Führungskräfte in etablierten Unternehmen ebenso wie Unternehmensgründer in der Startphase.

Eine Erfahrung vorab: Strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von Maßnahmen kommt im Managementalltag häufig zu kurz. Das mag man ganz allgemein auf die verschärften Management- und Kommunikationsbedingungen zurückführen, die bisweilen wenig Zeit und Spielraum für durchdachte Strategien und ausgewogene Konzepte lassen. Oft wird jedenfalls kurzfristige Zielerreichung verlangt, so genannte „quick wins“. Dabei bedeuten eine strategische Herangehensweise und eine integrierte Betrachtung von Maßnahmen und Einflussfaktoren nicht unbedingt einen höheren Aufwand. Manche Aufgaben, beispielsweise tief greifenden Restrukturierungs- und Changeprojekte, sind ohne eine klare strategische Ausrichtung auch gar nicht auf Dauer erfolgreich umsetzbar.
Wenn aber die strategische Kompetenz in einem Team oder bei einem Projektverantwortlichen schwach ist, werden wichtige Handlungsmöglichkeiten unter Umständen nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Das macht die Umsetzung von Maßnahmen oft ineffizient. Deswegen sollte strategische Kompetenz als grundsätzliche Managementeigenschaft permanent geschärft und trainiert werden.

Warum braucht man eine Strategie?
Die Frage mag ketzerisch klingen: Würde doch niemand von sich behaupten wollen, spezifische Maßnahmen anzuordnen oder umzusetzen, ohne einen Plan (Konzept, Strategie) zu haben, der außer kurzfristigen Zielen auch den übergeordneten unternehmensstrategischen Interessen gerecht wird. Und doch passiert genau dies tagtäglich in Unternehmen und Organisationen. Sinn und Wirkung von Einzelmaßnahmen werden bisweilen nicht genügend hinterfragt und Einschätzungen vorschnell getroffen. Der alte Grundsatz aus Kindertagen „Erst besinnt´s und dann beginnt´s“ bleibt selbst dann oft unberücksichtigt, wenn Millionenbudgets für Kampagnen eingesetzt werden. Deren Wirkung verpufft dann leicht.

Führungskräfte oder Projektleiter müssen in der Lage sein, Strategie und Mechanik einer geplanten Kampagne zu erklären und einen Weg aufzuzeigen, wie die Ziele erreicht werden sollen. Das ist manchmal schwerer als einfach konkrete Maßnahmen zu beauftragen und eine bestimmte Wirkung zu erwarten. Der Plan dahinter muss erarbeitet und beschrieben werden. Das aber setzt völlige Klarheit über mögliche Maßnahmen mit ihren Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken voraus und ein gutes Verständnis der übergeordneten Unternehmenszielsetzungen. Voreilige Festlegungen auf bestimmte Einzelmaßnahmen bremsen die Kreativität und Flexibilität, verbauen möglicherweise den Blick für innovative oder unkonventionelle Ansätze (z.B. Guerilla-Marketing) und sollten vermieden werden. Für eine sichere Strategie müssen alle Aspekte und Koordinaten im Zusammenspiel betrachtet und richtig gewichtet werden. Die Fähigkeit hierzu heißt strategische Kompetenz. Ein bekanntes, oft zitiertes Bild mag dies verdeutlichen:

Strategie wie auf dem Spielfeld
Nehmen wir an: Ein Fußballspieler will den Ball ins Tor am anderen Ende des Feldes schießen. Das kurzfristige Ziel ist somit klar gesetzt. Die übergeordneten „unternehmensstrategischen“ Ziele seines Fußballclubs könnten aber noch differenzierter sein, zum Beispiel soll der Club nicht nur tormäßig punkten, sondern einen guten spielerischen Eindruck hinterlassen, Fans begeistern oder mit kühnen Treffern für Schlagzeilen und Kult sorgen. Auch diese übergeordneten Interessen gilt es, im Plan zu berücksichtigen. Der Spieler muss aus vielen verschiedenen Koordinaten die beste Strategie, den besten Weg finden, um den Ball ins Tor zu bekommen. Dabei muss er nicht nur Länge und Breites des Feld, Wurfstärke und Flughöhe des Balls einbeziehen, sondern auch die Potenziale und die möglichen Reaktionen seiner Spieler-Partner als auch der gegnerischen Mannschaft (seiner Wettbewerber) ins Kalkül ziehen. Auch die Witterung, das Sonnenlicht (das möglicherweise blendet) oder unerwartete Schiedsrichterentscheidungen gilt es zu berücksichtigen. Ebenso vielleicht die Reaktionen der Zuschauer auf der Tribüne. Und vor allem muss er sein eigenes Leistungspotenzial als Spieler sicher einschätzen. Er legt dann ein Set an konkreten möglichen Maßnahmen fest, die sich in einem Zielkorridor bewegen, die aber kurzfristig flexibel an veränderte Koordinaten angepasst werden (wenn z.B. die gegnerische Mannschaft einen unvorhergesehen Taktikwechsel vollzieht).

Wer die Kommunikation zum Start seines Unternehmens plant oder ein Marketingprogramm für einen bestehenden Geschäftsbereich umsetzen will, muss – genau wie der Fußballspieler – viele Aspekte im Zusammenspiel betrachten und strategisch denken und handeln.

Strategische Kompetenz kann man steigern und trainieren. Dabei empfiehlt sich unter anderem:

  • das strukturierte Vorgehen bei der Entwicklung und Planung von Maßnahmen, beispielsweise durch einen moderierten Dialog,
  • die Wahl eines geeigneten Sparringpartners und
  • die Berücksichtigung bestimmter ethischer Aspekte.

Anregungen hierzu folgen im nächsten Beitrag.

About Wolfgang Griepentrog

Dr. Wolfgang Griepentrog hat rund 20 Jahre lang als verantwortlicher Kommunikationsmanager auf Industrieseite, in der Unternehmensberatung und im Agenturgeschäft gearbeitet. Bis 2007 leitete er die Konzern-PR eines internationalen Handelskonzerns. Als PR- und Managementberater sowie Interim Manager befasst er sich mit den Grundbedingungen erfolgreicher Kommunikation. Er unterstützt Startups und Investoren bei der Entwicklung glaubwürdiger Positionierungsstrategien und einer erfolgreichen Unternehmensstory. Mit der Initiative "Das Glaubwürdigkeitsprinzip" engagiert er sich zudem für mehr Glaubwürdigkeit und Effizienz in Management und Kommunikation.

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